Oleh: Neneng Hendriyani, S. Pd., M. Pd.
Perubahan cepat dalam pendidikan sejak pandemi COVID-19 hingga penerapan Kurikulum Merdeka memaksa pelaku pendidikan, khususnya di SMA, untuk beradaptasi guna mewujudkan tujuan pendidikan nasional. Kondisi pembelajaran jarak jauh (PJJ), yang memisahkan guru dan siswa dari fasilitas sekolah, mendorong pemimpin sekolah untuk mengembangkan strategi mengatasi tantangan aksesibilitas, interaksi, dan pengawasan pembelajaran di rumah. Upaya ini dilakukan agar potensi siswa terus berkembang sesuai amanat Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional.
Berbagai strategi yang diterapkan, seperti yang dijelaskan oleh Asha (2021), termasuk mengutus guru untuk mengikuti seminar atau pelatihan tentang teknologi informasi, serta belajar dari teman sebaya. Selain itu, diberikan bimbingan atau pendampingan secara kelompok maupun individual, serta penyuluhan kepada orang tua mengenai pentingnya penggunaan android dalam pembelajaran. Selain itu, pertemuan dengan wali murid diadakan untuk memberikan pengertian tentang pentingnya kerjasama orang tua dalam mengawasi anak-anak mereka belajar dari rumah. Penggunaan teknologi informasi untuk menyampaikan materi pembelajaran, interaksi antara siswa dan guru, serta pengolahan nilai dan pelaporan hasil belajar pun telah diadaptasi, meskipun dengan tingkat keberhasilan yang beragam.
Berkaca dari pengalaman yang telah kita lalui bersama saat terjadinya pandemi COVID-19, penulis setuju dengan pendapat Asha (2021) bahwa pemimpin di satuan pendidikan merupakan ujung tombak dalam keberhasilan satuan pendidikan yang ia pimpin. Kepala sekolah memikul tanggung jawab terhadap kenyamanan dan ketertiban lingkungan sekolah serta warga sekolahnya. Rasa aman dan nyaman ini harus dirasakan oleh guru, siswa dan orangtua.
Itulah sebabnya, ketika Program Sekolah Penggerak, sebagai bagian dari implementasi Kurikulum Merdeka, dicanangkan pada tahun 2021 oleh Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi, banyak kepala sekolah SMA mendaftarkan sekolahnya untuk menjadi bagian dari program ini. Dorongan utama mereka adalah rasa tanggung jawab terhadap keberhasilan pendidikan di satuan pendidikannya masing-masing. Program ini memberikan kesempatan untuk melakukan perubahan signifikan dalam pendidikan, sehingga banyak yang berharap dapat bergabung untuk memperbaiki kualitas pendidikan di sekolah mereka.
Sayangnya, tidak semua kepala sekolah berhasil mengikuti program nasional Sekolah Penggerak karena persyaratan ketat, seperti visi kepemimpinan yang kuat, komitmen terhadap inovasi, rekam jejak baik, dan kesiapan menerapkan prinsip merdeka belajar. Dari data resmi yang dimiliki oleh Kemendikbudristek diketahui bahwa dari 34 Provinsi dan 514 Kabupaten/kota pada tahap 1, terdapat 382 SMA, tahap 2 terdapat 628 SMA, dan tahap 3 terdapat 312 SMA. Total hingga saat ini sudah ada 1.322 SMA yang sudah menjadi sekolah penggerak di Indonesia. Artinya dari 14.445 SMA se-Indonesia, baru 9.15% yang menjadi Sekolah Penggerak. Ini menunjukkan bahwa program ini masih jauh dari target. Program ini bertujuan mengatasi dampak pandemi terhadap pendidikan dan mendukung visi “Pelajar Pancasila” untuk menciptakan generasi berdaulat, mandiri, dan berkepribadian.
Program Sekolah Penggerak berfokus pada pengembangan hasil belajar siswa secara holistik, mencakup kompetensi akademik dan karakter, untuk mencetak individu unggul berprofil Pancasila. Program ini didukung oleh sumber daya manusia berkualitas, termasuk kepala sekolah dan guru. Dengan pendampingan konsultatif dan asimetris berkelanjutan dari Kemendikbudristek, mereka mendapatkan pelatihan intensif dan coaching individual dari fasilitator. Pendekatan ini memastikan masalah segera teratasi, mendukung implementasi Kurikulum Merdeka sesuai pedoman. Hal ini menjadikan Sekolah Penggerak sebagai model unggulan dalam pendidikan nasional.
Pembelajaran di Sekolah Penggerak, yang dipimpin oleh Komite Pembelajaran, berfokus pada penguatan kompetensi dan pengembangan karakter sesuai dengan nilai-nilai Pancasila melalui kegiatan indoor dan outdoor yang berpihak pada murid. Dengan menggunakan berbagai model, metode, dan teknik pembelajaran yang beragam, kegiatan ini menyesuaikan dengan kebutuhan murid, memperhatikan Voice, Choice, dan Ownership mereka, serta memanfaatkan semua aset sekolah. Selain itu, perencanaan berbasis data dilakukan dengan mengacu pada Rapor Pendidikan yang diterbitkan oleh Kemdikbudristek.
Perbedaan utama antara Sekolah Penggerak dan non-Sekolah Penggerak adalah penggunaan platform digital untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi kompleksitas pembelajaran sesuai dengan kebutuhan murid. Berbagai kelebihan yang dimiliki Sekolah Penggerak memberikan dampak positif bagi masyarakat di lingkungan sekitar. Sekolah Penggerak berkontribusi dalam mempercepat peningkatan mutu pendidikan di daerah, meningkatkan kompetensi sumber daya manusia (SDM) pendidik melalui program pendidikan dan pelatihan berkelanjutan yang diselenggarakan oleh fasilitator Sekolah Penggerak, menciptakan pembelajaran yang lebih menyenangkan dan bermakna bagi murid, serta membuka peluang bagi daerah untuk meraih penghargaan sebagai Daerah Penggerak Pendidikan. Selain itu, daerah tersebut juga dapat menjadi rujukan praktik baik dalam pengembangan Sekolah Penggerak.
Namun, persentase Sekolah Penggerak saat ini menunjukkan bahwa manfaat program tersebut belum dirasakan secara signifikan. Banyak kepala sekolah yang enggan terlibat dalam program ini karena berbagai faktor. Padahal, tantangan era industri 4.0, seperti pemanfaatan teknologi dalam pendidikan (Internet of Things, big data, dan kecerdasan buatan), perubahan iklim, pelestarian lingkungan, kesehatan global, perubahan pola kerja, dan perkembangan ekonomi digital, menuntut peningkatan kualitas pendidikan, khususnya di jenjang SMA.
Hal ini penting karena siswa SMA harus segera bersiap melanjutkan studi ke perguruan tinggi atau memasuki dunia kerja. Namun, apakah pendidikan yang diberikan di sekolah saat ini sudah cukup membekali mereka untuk memasuki dunia kerja? Apakah pendidikan tersebut mampu mendukung mereka bertahan di kampus pilihan masing-masing?
Di sisi lain, banyak sekolah masih beroperasi dengan pendekatan yang sama seperti sebelum implementasi kurikulum baru dan program-program unggulannya. Pertanyaannya, apakah semua langkah yang diambil sekolah sudah sejalan dengan visi dan misi pemerintah? Secara pribadi, saya masih meragukan hal tersebut.
Keraguan ini cukup beralasan. Salah satu faktornya adalah minimnya jumlah guru yang mampu beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan teknologi. Misalnya, masih sedikit guru yang mahir menggunakan pembelajaran daring, aplikasi pembelajaran, atau metode interaktif berbasis digital. Keikutsertaan guru dalam program pendidikan dan pelatihan, baik yang diselenggarakan pemerintah maupun pihak swasta, sering kali bergantung pada dukungan kepala sekolah dan lingkungan sekolah. Bagi guru yang mendapatkan dukungan penuh dari kepala sekolah, pengembangan kompetensinya dapat berjalan dengan baik. Sebaliknya, guru yang tidak mendapatkan dukungan sering kali menghadapi kendala dalam meningkatkan kompetensi.
Keberhasilan proses pendidikan sangat dipengaruhi pula oleh ketersediaan sarana dan prasarana yang dimiliki sekolah. Dengan tersedianya ruang kelas, laboratorium, lapangan olahraga, perpustakaan, Unit Kesehatan Sekolah (UKS), dan berbagai fasilitas pendukung lainnya, proses pembelajaran yang menarik, menantang, dan menyenangkan bagi siswa dapat dilaksanakan secara optimal.
Sebaliknya, jika sarana dan prasarana tersebut tidak memadai, bagaimana siswa dapat mengembangkan soft skills, seperti kemampuan beradaptasi, kepemimpinan, dan manajemen diri, serta hard skills yang diperlukan? Kekurangan sarana dan prasarana di sekolah dapat menjadi hambatan utama dalam menunjang proses pembelajaran yang efektif.
Selain itu, tantangan yang dihadapi siswa setelah lulus sekolah juga tidak kalah berat. Tidak semua siswa memiliki akses ke perangkat digital atau koneksi internet yang stabil. Kondisi ini menghambat mereka dalam mengikuti pembelajaran secara maksimal, sehingga menyebabkan kurangnya kesiapan untuk bersaing di dunia kerja yang kini berbasis teknologi informasi dan bersifat tanpa batas (borderless).
Jonni (2023) menyatakan bahwa dalam upaya meningkatkan mutu pendidikan di era 4.0, terlebih dengan dampak pandemi COVID-19 yang masih dirasakan, diperlukan gaya kepemimpinan kepala sekolah yang tepat. Menurut Jonni, kepemimpinan merupakan keterampilan esensial bagi kepala sekolah untuk mengarahkan guru mencapai kinerja optimal. Kinerja optimal ini, pada gilirannya, akan berkontribusi pada peningkatan kualitas pembelajaran yang diberikan oleh guru. Sebaliknya, kegagalan kepala sekolah dalam membangun kerja sama tim dapat berdampak negatif terhadap kinerja organisasi dan mutu pendidikan di satuan pendidikan yang dipimpinnya.
Berdasarkan Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), kepemimpinan diartikan sebagai “perihal pemimpin; cara memimpin.” Dalam literatur modern, definisi kepemimpinan semakin berkembang, menekankan pada pengaruh dan hubungan interpersonal. Misalnya, Yukl (2019) dalam artikelnya di Leadership Quarterly menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah proses memengaruhi orang lain untuk memahami dan menyepakati tujuan yang harus dicapai, serta cara mencapainya secara bersama-sama. Ia menegaskan bahwa kepemimpinan mencakup berbagai bentuk interaksi sosial, bukan hanya otoritas formal.
Pendapat ini sejalan dengan penelitian terbaru oleh Wang dkk (2021) yang diterbitkan dalam jurnal Frontiers in Psychology. Mereka menyatakan bahwa kepemimpinan efektif ditentukan oleh kemampuan seorang pemimpin untuk membangun hubungan emosional yang positif dengan tim, sehingga menciptakan lingkungan kerja yang kondusif dan kolaboratif. Mereka juga menekankan pentingnya empati dan komunikasi sebagai inti dari kepemimpinan.
Lebih lanjut, Li dkk. (2020) dalam studinya yang dipublikasikan di Journal of Business Research menggarisbawahi pentingnya adaptabilitas dalam kepemimpinan modern. Mereka menemukan bahwa pemimpin yang mampu menyesuaikan gaya kepemimpinannya sesuai dengan kebutuhan individu maupun situasi lebih efektif dalam mencapai hasil organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa kepemimpinan tidak hanya tentang visi, tetapi juga fleksibilitas dan pemahaman konteks.
Pendekatan ini memperluas pandangan Maxwell (1998), yang menyebut kepemimpinan sebagai seni memengaruhi orang lain untuk mengikuti secara sukarela, serta Covey (1989), yang berfokus pada pengaruh daripada otoritas. Dengan kata lain, pemimpin masa kini harus mampu memadukan pengaruh interpersonal dengan pemahaman situasional untuk mencapai keberhasilan yang berkelanjutan.
Menurut Jonni (2023), gaya kepemimpinan merujuk pada cara seorang pemimpin menjalankan perannya dengan memanfaatkan keterampilan dan sikapnya. Gaya ini mencakup perilaku, komunikasi, serta interaksi seorang pemimpin dengan orang lain dalam usahanya memotivasi mereka untuk bertindak. Variasi gaya kepemimpinan dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor, seperti motivasi, kekuasaan, dan fokus terhadap tugas atau individu tertentu. Secara umum, gaya kepemimpinan mencerminkan perilaku dan kemampuan pemimpin dalam memimpin, yang sering kali membentuk pola atau karakteristik tertentu.
Sebagai seorang pemimpin, kepala sekolah memiliki tanggung jawab besar untuk meningkatkan mutu pendidikan di satuan pendidikannya. Dalam menghadapi tantangan era 4.0, kepala sekolah perlu mengembangkan gaya kepemimpinan transformasional, visioner, dan autentik. Ketiga gaya ini, menurut Jonni (2023), berperan penting dalam mencapai tujuan organisasi dengan meningkatkan kinerja dan komitmen anggota tim, terutama di tengah kompleksitas era modern.
Lebih lanjut, Jonni menyarankan agar kepala sekolah memperhatikan sikap anggota tim terhadap tugas yang mereka emban. Sikap ini memiliki pengaruh besar terhadap produktivitas kerja serta mutu pendidikan secara keseluruhan. Oleh karena itu, pengembangan gaya kepemimpinan yang tepat tidak hanya mendukung pencapaian tujuan organisasi, tetapi juga berkontribusi pada peningkatan kualitas pendidikan.
Suminto (2017) sependapat dengan Jonnie (2023) yang menyatakan bahwa dalam organisasi kependidikan, salah satu model kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan transformatif. Model kepemimpinan ini bersifat dinamis, di mana pemimpin selalu memberikan teladan kepada bawahannya melalui kharismanya. Begitu pula para bawahan, yang senantiasa termotivasi oleh pemimpin, sehingga tercipta sinergi yang harmonis antara pemimpin dan bawahan untuk membawa organisasi ke arah yang lebih baik.
Menurut Mardizal dan Jalinus (2023), gaya kepemimpinan transformasional mampu menginspirasi, menawarkan solusi inovatif, serta memenuhi kebutuhan organisasi secara efektif dan fleksibel. Pendapat ini sejalan dengan definisi dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), yang menyebutkan bahwa “transformatif” berarti bersifat berubah-ubah bentuk, rupa, macam, sifat, atau keadaan. Dengan demikian, seorang kepala sekolah yang menerapkan kepemimpinan transformatif adalah individu yang memiliki keyakinan diri yang kokoh, komitmen tinggi, visi yang jelas, ketekunan, kerja keras, sikap militan, konsistensi, kemampuan menghasilkan ide-ide besar dan mulia, serta kemampuan menyebarkannya kepada seluruh warga sekolah. Selain itu, pemimpin tersebut mampu memengaruhi dan membangkitkan emosi kuat terhadap tujuan organisasi pendidikan, memberikan wawasan dan kesadaran akan misi, membangkitkan kebanggaan, serta menumbuhkan kepercayaan di kalangan warga sekolah dan masyarakat.
Di sisi lain, gaya kepemimpinan visioner, menurut KBBI, adalah gaya kepemimpinan yang dimiliki oleh individu dengan pandangan atau wawasan ke masa depan. Oleh karena itu, seorang pemimpin satuan pendidikan yang memilih gaya kepemimpinan visioner merupakan sosok yang berpandangan maju, cerdas, cekatan, dan responsif terhadap perkembangan di sekitarnya, termasuk dalam bidang ilmu pengetahuan dan teknologi.
Pendapat ini didukung oleh penelitian terbaru yang menyoroti pentingnya kepemimpinan visioner dalam meningkatkan komitmen organisasi, membangun kepercayaan tim, serta memotivasi anggota untuk mencapai visi bersama. Misalnya, kepemimpinan visioner terbukti dapat mendorong kreativitas karyawan, menciptakan budaya organisasi yang inovatif, dan mengurangi ketidakpastian melalui penguatan kohesi tim (Brown, 2018; Lord dkk., 2020; Kouzes & Posner, 2020). Selain itu, gaya kepemimpinan ini berperan penting dalam mengintegrasikan teknologi dan strategi baru untuk menghadapi tantangan organisasi di era modern, termasuk dalam satuan pendidikan.
Berdasarkan uraian tersebut, solusi yang paling relevan dan efektif saat ini adalah mendorong kepala sekolah SMA untuk mengadopsi gaya kepemimpinan yang transformasional dan visioner. Gaya kepemimpinan ini akan mendukung mereka dalam menjalankan peran, tugas pokok, dan wewenang, serta dalam mengelola satuan pendidikan yang menjadi tanggung jawab mereka.*)
Referensi:
Asha, L. (2021). Strategi kepala sekolah dalam mengatasi permasalahan pembelajaran online di masa pandemi COVID-19. Al-Ikhtibar: Jurnal Ilmu Pendidikan, 8(2), 79–96. https://doi.org/10.32505/ikhtibar.v8i2.3135
Badan Pusat Statistik. (2023). Jumlah sekolah, guru, dan murid sekolah menengah atas (SMA) di bawah Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi menurut provinsi. Retrieved from https://www.bps.go.id/id/statistics-table/3/YTFsRmNubEhOWE5ZTUZsdWVHOHhMMFpPWm5VMFp6MDkjMw
Bennis, W. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York, NY: Harper & Row.
Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: Strategies for taking charge. New York, NY: Harper & Row.
Brown, J. M. (2018). Turning visions into results: Unraveling the paths of visionary leadership. Emerald Insights.
Covey, S. R. (1989). The 7 habits of highly effective people. New York, NY: Free Press.
Kotter, J. P. (1996). Leading change. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2002). The leadership challenge. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2020). The leadership challenge (6th ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Li, Y., Wei, F., Ren, S., & Di, Y. (2020). Leadership adaptability: The key to team effectiveness in a dynamic environment. Journal of Business Research, 119, 54-65. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.07.045
Lord, R. G., et al. (2020). Visionary leadership in the digital era. Oxford Academic.
Mardizal, J., & Jalinus, N. (2023). Manajemen dan kepemimpinan kepala sekolah kejuruan.
Mardizal, J., et al. (2023). Model kepemimpinan transformational, visioner dan authentic kepala sekolah dalam meningkatkan mutu pendidikan di era 4.0. Innovative: Journal of Social Science Research, 3(5), 2994–3003.
Maxwell, J. C. (1998). The 21 irrefutable laws of leadership. Nashville, TN: Thomas Nelson.
Nanus, B. (1992). Visionary leadership: Creating a compelling sense of direction for your organization. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Senge, P. (1990). The fifth discipline: The art & practice of the learning organization. New York, NY: Doubleday.
Suminto. (2017). Karakteristik kepemimpinan transformatif. Pedagogy: Jurnal Ilmiah Ilmu Pendidikan, 4(1). Retrieved November 5, 2024, from https://ejournal.upm.ac.id/index.php/pedagogy/article/view/42
Wang, Z., Xu, H., & Liu, Y. (2021). Emotional intelligence and leadership effectiveness: The mediating role of team cohesion. Frontiers in Psychology, 12, 6567. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.656711
Yukl, G. (2019). Leadership in organizations: Challenges in understanding leadership behaviors. Leadership Quarterly, 30(2), 111-123. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2019.01.001
Sumber:
Hendriyani, Neneng. “Pemimpin Transformatif Visioner: Kunci Sukses Pendidikan di SMA.” In Sekolah Masa Depan: Menciptakan Lingkungan Pembelajaran yang Aman, Inklusif dan Progresif, edited by Arifah Suryaningsih and Nokman Riyanto, 101–110. Sleman, DI Yogyakarta: Madani Kreatif Publisher (Madani Berkah Abadi), 2025.